Wie New Work wirk­lich gelin­gen kann
Neue Füh­rungs­sti­le in der Pra­xis

Im Schnitt ver­brin­gen wir 70 Pro­zent unse­rer Lebens­zeit mit unse­rer Arbeit. Umso ver­ständ­li­cher, dass es für Unter­neh­men immer wich­ti­ger wird, den Arbeits­platz immer ange­neh­mer zu gestal­ten, fle­xi­ble­re Model­le zu ent­wi­ckeln und damit für ihre Mit­ar­bei­ter inter­es­san­ter und wett­be­werbs­fä­hi­ger zu machen.

Die­se Fle­xi­bi­li­tät müs­sen auch Füh­rungs­kräf­te immer häu­fi­ger mit­brin­gen. Die Fähig­keit zur Expe­ri­men­tier­freu­dig­keit, neue Model­le aus­zu­pro­bie­ren und die Arbeit lebens­wer­ter – kurz: attrak­ti­ver und locke­rer zu machen – all das wird von Füh­rungs­kräf­ten erwar­tet und gip­felt im Begriff des „New Lea­ders­hip“.

Die­se Bewe­gun­gen sind nicht neu: Spä­tes­tens seit einer immer digi­ta­le­ren und ver­netz­te­ren Unter­neh­mens­welt, sich ändern­den demo­gra­phi­schen Ver­hält­nis­se­en, der Glo­ba­li­sie­rung und über­all spür­ba­ren Wer­te­wan­del for­dert einen strikt neu­en Über­gang in neue Arbeits­wel­ten. Die Anfor­de­run­gen und damit ein­he­gen­de Ver­än­de­run­gen auf inter­ne Arbeits­or­ga­ni­sa­ti­on und Füh­rung sind dabei gra­vie­rend und von gesell­schaft­li­cher und kul­tu­rel­ler Natur. Dabei sto­ßen Unter­neh­mern häu­fig an ihre Gren­zen und es wird offen­kun­dig, dass unse­re Orga­ni­sa­tio­nen oft nicht auf die­se tech­ni­schen und kul­tu­rel­len Ver­än­de­run­gen vor­be­rei­tet sind.

Denn frü­her war vor allem die Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes ent­schei­dend. Heu­te ist jeder ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter plötz­lich wich­tig gewor­den und jeder ein­zel­ne Wunsch und Per­spek­tiv­vor­stel­lung ist nun ent­schei­dend für das Mit­ein­an­der. Das bedeu­tet, dass jeder (auch und vor allem Füh­rungs­kräf­te) eine hohe Bereit­schaft mit­brin­gen muss, mit­zu­den­ken, mit­zu­wir­ken und mit­zu­ge­stal­ten.

New Lea­ders­hip bedeu­tet also, dass wir als Füh­rungs­kräf­te nicht mehr ein­fach nur „gut“ sein dür­fen. Als erfolg­rei­che Unter­neh­mer müs­sen wir bereit sein, uns per­ma­nen­tem und schnel­lem Wan­del zu stel­len und die­se Ver­än­de­run­gen aktiv mit den Beschäf­tig­ten mit­zu­ge­stal­ten.

Wie ist die tat­säch­li­che Situa­ti­on in den Unter­neh­men?

Reprä­sen­ta­ti­ve Stu­di­en haben fol­gen­des offen­bart:

  • Bis zu 70% der Mit­ar­bei­ter in Unter­neh­men geben an, demo­ti­viert zu sein.

  • 40% der Mit­ar­bei­ter geben an, dass sie bei offen­sicht­li­chen Fehl­ent­schei­dun­gen ihres Vor­ge­setz­ten nicht ein­grei­fen wür­den.

  • 60% der Unter­neh­men ist sich bewusst, dass sie die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zu lang­sam vor­an trei­ben.

  • Nur 10% der Unter­neh­men ist sich im Kla­ren, was genau sie ver­än­dern müs­sen und wo und wann sie damit begin­nen müs­sen.

  • Jedes drit­te Unter­neh­men spricht davon, dass die eige­ne Unter­neh­mens­kul­tur und das Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter der größ­te Hin­de­rungs­grund für eine digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on sind.

Was ist eine Unter­neh­mens­kul­tur?

Die Unter­neh­mens­kul­tur ist die Gesamt­sum­me der gemein­sa­men Wer­te, die Ent­schei­dun­gen, Ver­hal­ten, Hand­lun­gen und Spra­che der Beschäf­tig­ten beein­flus­sen. Eine Ände­rung der Unter­neh­mens­kul­tur ist also ohne einen kom­pro­miss­be­rei­ten Dia­log mit den Mit­ar­bei­tern, deren Wehr­ten und Ein­stel­lun­gen nicht mög­lich. Im Bezug auf die Digi­ta­li­sie­rung bedeu­tet das also kon­kret: Wenn die Mit­ar­bei­ter nicht mit­ma­chen, dann liegt dies an ihrer Ein­stel­lung und Ihren Wer­ten. Des­halb ist es inner­halb einer funk­tio­nie­ren­den und wan­del­ba­ren Unter­neh­mens­kul­tur uner­läss­lich, dass Füh­rungs­kräf­te Sor­gen und Ängs­te ihrer Mit­ar­bei­ter kor­rekt ein­schät­zen kön­nen und dar­auf ange­mes­se­ne reagie­ren.

Die Her­aus­for­de­run­gen an die Füh­rungs­kräf­te

Die Fra­gen, die Sie sich als Füh­rungs­kraft stel­len müs­sen sind:

  • Wie las­sen sich Hin­der­nis­se hin­sicht­lich des rich­ti­gen Mind­sets aus dem Weg räu­men?

  • Wel­che Sor­gen haben Ihre Mit­ar­bei­ter hin­sicht­lich des Wan­dels?

  • Wie las­sen sich Kon­flik­te im Vorn­her­ein ver­hin­dern?

  • Wie fin­den Sie her­aus, was Ihre Mit­ar­bei­ter wirk­lich wol­len und den­ken?

  • Was kön­nen Sie tun, damit sich Ihre Mit­ar­bei­ter dau­er­haft mit dem Wan­del wohl­füh­len?

  • Wie kön­nen Sie Demo­ti­va­ti­on prä­ven­tiv vor­beu­gen?

Um die­se Fra­gen zu beant­wor­ten, müs­sen wir als Füh­rungs­kräf­te zunächst ver­ste­hen, dass jeder Mit­ar­bei­ter ein Indi­vi­du­um ist und erken­nen, wie jeder ein­zel­ne denkt, fühlt und han­delt.

Sind die Unter­neh­mens­wer­te real?

Moder­ne Unter­neh­men soll­ten sich stän­dig hin­ter­fra­gen, ob die Wer­te auch tat­säch­lich oder nur auf dem Papier bestehen. Wer­den die vor­ge­ge­ben Wer­te auch wirk­lich im Unter­neh­mens­all­tag gelebt oder sind es nur gute Wor­te, die das Mar­ke­ting zu guten Anzei­ge­tex­ten for­mu­lie­ren kann? Des­halb ist es wich­tig zu prü­fen, wel­che die­ser Wer­te wirk­lich inner­halb der New Work Kul­tur gelebt wer­den sol­len und wie eine wer­te­ori­en­tier­te Füh­rung prak­tisch und vor allem nach­hal­tig gelebt und orga­ni­sa­to­risch ein­ge­bun­den wer­den kann.

Dies ist die Haupt­auf­ga­be von New Lea­ders­hip: Eine neue Kul­tur im Unter­neh­men auf­zu­bau­en und die­se zu hal­ten.