FÜH­RUNGS­KRÄF­TE

Leis­tungs­druck und stei­gen­de Kom­ple­xi­tät.
Füh­rungs­kom­pe­tenz ist nicht ver­han­del­bar.

Vor­ge­spiel­te Stär­ken, alte Erfol­ge neu prä­sen­tiert, gefälsch­te Lebens­läu­fe und Soci­al Media‑Seiten? In ver­ant­wor­tungs­vol­len Unter­neh­mens­po­si­tio­nen ist es Füh­rungs­kräf­ten nicht zu raten, bei Anga­ben über die eige­ne Per­son zu über­trei­ben oder sogar fal­sche Anga­ben zu machen. Zu groß ist die Ver­ant­wor­tung gegen­über gan­zen Abtei­lun­gen und zu schnell kommt der Bume­rang zurück, wenn die Füh­rungs­kom­pe­ten­zen von Füh­rungs­kräf­ten nicht den Anfor­de­run­gen ent­spre­chen, für die sie aus­ge­wählt wur­den.

Der hohe Leis­tungs­druck und die stei­gen­de Kom­ple­xi­tät von Manage­ment­auf­ga­ben sind heu­te in den meis­ten Bran­chen und Indus­tri­en der­ma­ßen hoch, dass einen die Rea­li­tät sehr schnell ein­holt, ent­spre­chen die Kom­pe­ten­zen nicht den Anfor­de­run­gen. Dabei steht die fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on einer Füh­rungs­kraft zumeist außer Fra­ge, denn auf­grund des spe­zia­li­sier­ten Know-hows wer­den die Posi­tio­nen zu 99 % durch die Per­so­nal­ab­tei­lun­gen sowie­so schon rich­tig besetzt. Aber was ist mit dem Know-how bezüg­lich der gefor­der­ten Füh­rungs­qua­li­tät? Wie aus­ge­prägt sind die Fähig­kei­ten tat­säch­lich, Teams kom­pe­tent zu füh­ren und die Maß­nah­men für das Errei­chen von Unter­neh­mens­zie­len durch­zu­set­zen? Die fach­li­che Qua­li­fi­ka­ti­on einer Füh­rungs­kraft hat schon per Defi­ni­ti­on nichts mit der eigent­li­chen Füh­rungs­kom­pe­tenz einer Per­son zu tun. Das sind zwei voll­kom­men von­ein­an­der getrenn­te Berei­che, die es für Füh­rungs­kräf­te im Tages­ge­schäft per­fekt zu kom­bi­nie­ren, aus Sicht der Füh­rungs­kom­pe­tenz­be­wer­tung aller­dings strikt von­ein­an­der zu tren­nen gilt. Auf der einen Sei­te geht es um fach­li­che Qua­li­fi­ka­tio­nen, auf der ande­ren um Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten, die eine direk­te Aus­wir­kung auf die gesam­te Unter­neh­mens­or­ga­ni­sa­ti­on haben.

“Der hohe Leis­tungs­druck und die stei­gen­de Kom­ple­xi­tät von Manage­ment­auf­ga­ben sind heu­te in den meis­ten Bran­chen und Indus­tri­en der­ma­ßen hoch, dass einen die Rea­li­tät sehr schnell ein­holt, ent­spre­chen die Kom­pe­ten­zen nicht den Anfor­de­run­gen.”

Start – Digi­ta­le Kom­pe­tenz­mes­sung
Aktu­el­le Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten vor dem Trai­ning mes­sen

Inten­siv­trai­ning Königs­dis­zi­pli­nen erfolg­rei­cher Füh­rung
mit auf­ein­an­der auf­bau­en­den Wie­der­ho­lungs­ter­mi­nen

» 3 Tage Inten­siv­trai­ning
» 6 Wie­der­ho­lun­gen
Follow-up-Training

Ziel – Digi­ta­le Kom­pe­tenz­mes­sung
Ent­wi­ckel­te Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten nach dem Trai­ning mes­sen

Aber wie defi­nie­ren Unter­neh­men die Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten von Füh­rungs­kräf­ten am bes­ten? Und wie bewer­tet man die­se, ohne gleich die kom­plet­te Füh­rungs­rie­ge zu einem Psy­cho­lo­gen zu schi­cken? Die tat­säch­li­che Füh­rungs­kom­pe­tenz einer Per­sön­lich­keit unab­hän­gig von sei­ner fach­li­chen Qua­li­fi­ka­ti­on fest­zu­stel­len, ist im Zeit­al­ter der Digi­ta­li­sie­rung und künst­li­cher Intel­li­genz kei­ne Her­aus­for­de­rung mehr. Dafür gibt es heu­te online­ba­sier­te Ana­ly­se­tech­no­lo­gi­en, die eine digi­ta­le Kom­pe­tenz­ana­ly­se in kur­zer Zeit ermög­li­chen und zuver­läs­sig ermit­teln, in wel­cher Aus­prä­gung unter­schied­li­che Füh­rungs­kom­pe­ten­zen bei einer Per­son vor­han­den sind. Die Teil­neh­mer beant­wor­ten online alle Fra­gen nach dem klas­si­schen Multiple-Choice-System. Auf Grund­la­ge der jewei­li­gen Ant­wor­ten erstellt die Soft­ware dann umge­hend eine daten­ba­sier­te Ana­ly­se, die jedem Teil­neh­mer in Papier­form als gebun­de­ne Doku­men­ta­ti­on zur Ver­fü­gung gestellt wird. Anhand die­ser Vor­ge­hens­wei­se lässt sich genau ermit­teln, wel­che Schwer­punk­te die Kom­pe­ten­zen einer Füh­rungs­kraft auf­wei­sen und wel­che davon beson­ders aus­ge­prägt oder defi­zi­tär sind.

Gleich­zei­tig unter­stüt­zen Ana­ly­se­tech­no­lo­gi­en Unter­neh­men dabei, die Talen­te von Füh­rungs­kräf­ten opti­mal für Unter­neh­mens­zie­le ein­zu­set­zen. Auf Basis der Ana­ly­se­er­geb­nis­se kön­nen in Unter­neh­men wich­ti­ge Kom­pe­ten­zen an der rich­ti­gen Stel­le ein­ge­setzt und die Stär­ken von Füh­rungs­kräf­ten gezielt zu Höchst­leis­tun­gen aus­ge­baut wer­den. Durch spe­zi­el­les Trai­ning kön­nen ent­spre­chend den Ana­ly­se­er­geb­nis­sen Füh­rungs­qua­li­tä­ten und Manage­ment­fä­hig­kei­ten gezielt ver­bes­sert und wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den. Emp­feh­lens­wert dabei ist eine län­ge­re Trai­nings­zeit über meh­re­re Mona­te hin­weg. Die Kom­bi­na­ti­on aus moder­ner Ana­ly­se­tech­no­lo­gie und dar­auf­fol­gen­dem Inten­siv­trai­ning ermög­licht es, die per­sön­li­che Ent­wick­lung von Teil­neh­mern prä­zi­se zu mes­sen und zum Abschluss des Trai­nings einen kla­ren Ent­wick­lungs­fort­schritt zu ermit­teln. Ver­än­de­rungs­pro­zes­se wer­den somit effi­zi­ent und wirt­schaft­lich erreicht. Rück­fäl­le in alte Gewohn­hei­ten kön­nen durch die Inten­si­vie­rung weit­ge­hend ver­mie­den wer­den. Gezielt, mess­bar und nach­hal­tig.

“Die Kom­bi­na­ti­on aus moder­ner Ana­ly­se­tech­no­lo­gie und dar­auf­fol­gen­dem Inten­siv­trai­ning ermög­licht es, die per­sön­li­che Ent­wick­lung von Teil­neh­mern prä­zi­se zu mes­sen und zum Abschluss des Trai­nings einen kla­ren Ent­wick­lungs­fort­schritt zu ermit­teln. Rück­fäl­le in alte Gewohn­hei­ten kön­nen durch die Inten­si­vie­rung weit­ge­hend ver­mie­den wer­den. Gezielt, mess­bar und nach­hal­tig.”

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