Gute Füh­rungs­kräf­te machen einen guten Job, exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te kön­nen Unter­neh­mens­ge­win­ne ver­dop­peln. Und das vor allem des­halb, weil sie ihre Mit­ar­bei­ter inspi­rie­ren. Doch genau um die­se Kom­pe­tenz ist es laut einer umfas­sen­den Stu­die von Zenger/Folkman und der Schee­len AG bei 430 deut­schen Füh­rungs­kräf­ten beson­ders schlecht bestellt. Was also tun?

Eigent­lich haben wir in Deutsch­land vie­le gute Füh­rungs­kräf­te. Das den­ken die Unter­neh­men jeden­falls ger­ne – und auch die Chefs und Che­fin­nen von sich selbst. Doch müs­sen wir uns dem Fakt stel­len, dass Vor­ge­setz­te kei­nen guten Ruf genie­ßen – dass vie­le noch davon ent­fernt sind, „gute Vor­ge­setz­te“ zu sein – geschwei­ge denn, „exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te“. Las­sen wir ein­mal Zah­len spre­chen: Mehr als die Hälf­te der Mit­ar­bei­ter in Deutsch­land beschwe­ren sich gemäß einer aktu­el­len Stu­die von Korn-Ferry, dass sie sich von ihren Vor­ge­setz­ten nicht aus­rei­chend geför­dert wer­den, mehr als ein Drit­tel beklagt, von sei­ner Füh­rungs­kraft sogar schon kom­plett hin­ter­gan­gen wor­den zu sein – und weit mehr als die Hälf­te kon­sta­tiert, dass ihre Vor­ge­setz­ten sie wenig oder gar nicht moti­vie­ren kön­nen. Das aber wür­de wenigs­tens eine gute Füh­rungs­kraft aus­ma­chen.

Stu­die: Exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te kön­nen Unter­neh­mens­ge­winn ver­dop­peln

Daher bege­ben sich alle Unter­neh­men auf die Suche nach guten Füh­rungs­kräf­ten, um wirt­schaft­lich erfolg­reich zu wer­den oder sein. Doch die Sta­tis­ti­ken sagen auch auch: Das wird sie nicht rich­tig nach vor­ne brin­gen! Was sie brau­chen, sind eigent­lich nicht „nur gute“, son­dern exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te. Denn die­se erzeu­gen sehr viel mehr wirt­schaft­li­chen Erfolg als gute Füh­rungs­kräf­te, mit ihnen kön­nen Sie gar Ihren Unter­neh­mens­ge­winn ver­dop­peln. Das klingt über­trie­ben, ist aber belegt: Die Stu­di­en unse­res Partner-Unternehmens, der US-amerikanischen Füh­rungs­for­scher Jack Zen­ger und Joseph Folk­man, zei­gen einen unmit­tel­ba­ren Zusam­men­hang zwi­schen Füh­rungs­qua­li­tät und Unter­neh­mens­pro­fit. Sie haben mehr als 80.0000 Füh­rungs­kräf­te­be­ur­tei­lun­gen aus­ge­wer­tet und unter ande­rem fest­ge­stellt: Außer­ge­wöhn­li­che Füh­rungs­kräf­te – sie machen laut den Stu­di­en zehn Pro­zent der Mana­ger aus – erzeu­gen einen Netto-Unternehmensgewinn, der mehr als das Dop­pel­te des Durch­schnitts­ge­winns der übri­gen 90 Pro­zent beträgt.

Die­se Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen sind die wirk­lich ent­schei­den­den

Stellt sich die Fra­ge, wer als solch exzel­len­te Füh­rungs­kraft gilt. Was macht einen Lea­der of Excel­lence aus, wie unter­schei­det er sich von einer „nur guten“ Füh­rungs­kraft? Ins­ge­samt 16 Kom­pe­ten­zen spie­len laut den Unter­su­chun­gen von Zen­ger und Folk­man eine Rol­le. Aller­dings wird kei­ne Füh­rungs­kraft über all die­se 16 Kom­pe­ten­zen ver­fü­gen. Das muss sie wohl auch gar nicht, denn drei Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen machen den wirk­li­chen Unter­schied aus: Das sind 1. ergeb­nis­ori­en­tier­tes Han­deln, 2. Ehr­lich­keit und 3. die Fähig­keit, ande­re zu inspi­rie­ren. Wid­men wir uns im Fol­gen­den die­sen Schüs­sel­kom­pe­ten­zen im Ein­zel­nen.

Schlüs­sel­kom­pe­tenz 1: Ergeb­nis­ori­ent han­deln

Nach Ana­ly­se der Füh­rungs­for­scher legen exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te ihren Fokus auf Resul­ta­te und set­zen kon­se­quent Zie­le. Das gilt nicht nur für die inhalt­li­che Arbeit, ihre Ergeb­nis­ori­en­tie­rung set­zen sie auch klar in der Mit­ar­bei­ter­füh­rung ein. Ihr Vor­teil zu ande­ren Füh­rungs­kräf­ten dabei: Sie haben gelernt, dass sich ihr ergeb­nis­ori­en­tier­ter Fokus aus­zahlt und sich auf die Leis­tung nie­der­schlägt. Somit erzeu­gen sie mit ihrer Ergeb­nis­ori­en­tie­rung eine posi­ti­ve Eigen­dy­na­mik. Doch damit nicht genug: Die Dyna­mik setzt sich auch bei den Mit­ar­bei­tern fort. Die näm­lich sehen, dass die Füh­rungs­kraft mit ihrem Ver­hal­ten erfolg­reich ist – und fol­gen dar­auf­hin dem Bei­spiel ihres Vor­ge­setz­ten.

Schlüs­sel­kom­pe­tenz 2: Ver­trau­en durch Ehr­lich­keit schaf­fen

Auch die Ehr­lich­keit, die nach Erkennt­nis von Zen­ger und Folk­man exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te aus­zeich­net – eher ja ein Wert und Cha­rak­ter­zug als eine Kom­pe­tenz –, hat posi­ti­ve Wir­kung auf die Mit­ar­bei­ter: Ehr­li­che und inte­gre Füh­rungs­kräf­te sind nicht nur beliebt bei Arbeit­neh­mern, für sie stren­gen sich die Mit­ar­bei­ter auch an. Denn ehr­li­che Füh­rungs­kräf­te erwar­ten nichts von ande­ren, was sie nicht selbst beher­zi­gen. Sie füh­ren durch das bewei­sen­de Vor­bild. Sie ste­hen für ihre Ver­spre­chen und Zusa­gen ein. Sie ach­ten auf ethi­sche Grund­sät­ze und zei­gen selbst in schwie­ri­gen Situa­tio­nen mora­li­sche Fes­tig­keit. Nicht schwie­rig zu erah­nen, dass sie damit eine ver­trau­ens­vol­le Atmo­sphä­re im Unter­neh­men schaf­fen und die Leis­tungs­be­reit­schaft der Mit­ar­bei­ter stei­gern.

Schlüs­sel­kom­pe­tenz 3: wahr­haft inspi­rie­ren und moti­vie­ren

Exzel­len­te Füh­rungs­kräf­te schaf­fen es aber nicht nur, das Ver­trau­en ihrer Mit­ar­bei­ter zu erlan­gen, sie ver­ste­hen es vor allem auch, Men­schen zu inspi­rie­ren und zu moti­vie­ren. Die­se Schlüs­sel­kom­pe­tenz wirkt so stark, dass sie ver­meint­li­che Schwä­chen damit über­de­cken (so lan­ge es sich nicht um einen so genann­ten „Fatal Flaw“, also einen zer­stö­re­ri­schen Feh­ler han­delt, der so mas­si­ve Schä­den ver­ur­sacht, dass er die posi­ti­ven Fähig­kei­ten über­strahlt). Bei­spiel Ste­ve Jobs: Der Apple-Gründer war im sozia­len Umgang sehr umstrit­ten. Doch sein Ver­hal­ten war kein „Fatal Flaw“, und er ver­stand es ande­rer­seits außer­or­dent­lich gut, ande­re zu inspi­rie­ren und zu Höchst­leis­tun­gen zu moti­vie­ren. Sein Erfolg grün­de­te ganz wesent­lich auf die­ser Fähig­keit, die den Stu­di­en von Zen­ger und Folk­man zufol­ge für her­vor­ra­gen­de Füh­rung qua­si unab­ding­bar ist. War­um? Füh­rungs­kräf­te, die es ver­ste­hen, ande­re zu inspi­rie­ren und zu moti­vie­ren, haben meist eine Visi­on, ver­mit­teln ihren Mit­ar­bei­tern ein gro­ßes Ziel. So schaf­fen sie es, dass alle in die glei­che Rich­tung schau­en.

Was ist bloß los in Deutsch­land?

In den USA wird die Kom­pe­tenz, Men­schen inspi­rie­ren zu kön­nen, als wich­tigs­te Fähig­keit bewer­tet, die eine Füh­rungs­kraft haben soll­te, und auch hier­zu­lan­de zählt sie im Rating der wich­tigs­ten Kom­pe­ten­zen zu den ers­ten drei. Erschre­ckend ist jedoch, dass die Fähig­keit bei deut­schen Füh­rungs­kräf­ten sehr gering aus­ge­prägt ist. Einer aktu­el­len Stu­die von Zen­ger und Folk­man zufol­ge, für die sie geson­dert die deut­schen Mana­ger unter die Lupe genom­men haben, ran­giert die Inspi­ra­ti­ons­kom­pe­tenz von allen 16 Füh­rungs­kom­pe­ten­zen auf dem zweit­letz­ten Platz. Im Ver­gleich zu ande­ren Län­dern schnei­den die deut­schen Füh­rungs­kräf­te bezüg­lich der wich­ti­gen Inspi­ra­ti­ons­kom­pe­tenz unter­durch­schnitt­lich ab. Deut­sche Unter­neh­men müs­sen somit auf­pas­sen, im glo­ba­len Wett­be­werb nicht wei­ter abzu­fal­len. Daher haben wir auf Basis des jah­re­lang erho­be­nen Daten­ma­te­ri­als ein Führungskräfteentwicklungs-System auf­ge­baut, das gute Füh­rungs­kräf­te auf dem Weg zur Extra­or­di­na­ry Lea­der­ship beglei­tet – das Ziel muss immer sein: Unter­neh­men Exzel­lenz.