Mit­ar­bei­ter wol­len nicht nur in ihrer aktu­el­len Arbeits­po­si­ti­on zufrie­den sein und Wert­schät­zung erfah­ren, son­dern vor allem auch eine Per­spek­ti­ve auf­ge­zeigt bekom­men. Denn vie­le Mit­ar­bei­ter lei­den stark unter dem Gefühl, in ihrer Arbeit zwar gut zu sein und dar­in auf­zu­ge­hen, sind jedoch frus­triert, weil sie kei­ne Chan­cen zur Ent­wick­lung auf­ge­zeigt bekom­men. Des­halb ist es einer der gra­vie­rends­ten Füh­rungs­feh­ler, die­sen beson­ders enga­gier­ten und leis­tungs­star­ken Arbeit­neh­mern kei­ne Per­spek­ti­ve oder Auf­stiegs­mög­lich­kei­ten auf­zu­zei­gen. Ein gän­gi­ges Werk­zeug dage­gen sind Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, Wei­ter­bil­dun­gen und Ziel­ver­ein­ba­run­gen, die dem Mit­ar­bei­ter sei­ne Mög­lich­kei­ten inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on klar auf­zei­gen kön­nen.

Gera­de ein­ge­ses­se­ne Füh­rungs­kräf­te und ver­al­te­te Struk­tu­ren machen es oft schwer, die Orga­ni­sa­ti­on in neue und effek­ti­ve­re Model­le auf­zu­bre­chen. Man­che Vor­ge­setz­te gehen dabei so weit, dass sie das Gefühl haben, alle wich­ti­gen Auf­ga­ben selbst über­neh­men zu müs­sen. Dies kann bereits nach kur­zer Zeit dazu füh­ren, dass sich Mit­ar­bei­ter zu wenig wert­ge­schätzt füh­len oder im schlimms­ten Fall voll­kom­men nutz­los. Als Füh­rungs­kraft ist es Ihre vor­ran­gi­ge Auf­ga­be, poten­tia­le und Mög­lich­kei­ten in Ihren Ange­stell­ten zu erken­nen, zu wecken und ihnen auch die Auf­ga­ben zuzu­wei­sen, die ihren Poten­tia­len ent­spre­chen. Des­halb soll­ten Sie Ihrem Team dar­in ver­trau­en, dass eini­ge Auf­ga­ben in den Hän­den der Team­mit­glie­der sogar bes­ser auf­ge­ho­ben sind – schließ­lich sind sie häu­fig auch in ihrem Kom­pe­tenz­kreis spe­zia­li­siert. Und: Wenn Sie ehr­lich zu sich selbst sind, haben Sie ohne­hin genug ande­re Auf­ga­ben zu erle­di­gen, die Ihre vol­le Auf­merk­sam­keit erfor­dern!

Als einer der häu­figs­ten Grün­de für Unzu­frie­den­heit mit der Füh­rungs­kraft geben Mit­ar­bei­ter an, dass der Chef ihnen zu wenig Feed­back gibt. Denn woher sol­len sie wis­sen, wie ihre Leis­tun­gen bewer­tet wer­den, wenn die Rück­mel­dung fehlt? Noch gra­vie­ren­der: Vie­le Vor­ge­setz­te geben aus­schließ­lich Feed­back, wenn etwas nicht so gut geklappt hat. Kon­struk­ti­ves Feed­back sieht lei­der anders aus. Des­halb ist es wich­tig, dass Sie Ihre Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig dar­über infor­mie­ren, wor­an er ist. Dies muss nicht immer im Rah­men eines Mit­ar­bei­ter­ge­sprächs statt­fin­den, hier reicht häu­fig auch ein schlich­tes „gut gemacht“ per Mail.

Selbst­ver­ständ­lich ist es für Sie als Füh­rungs­kraft wich­tig, einen gesun­den „Anstand“ zu Ihren Mit­ar­bei­tern zu haben, um ernst genom­men zu wer­den. Jedoch soll­ten Sie es damit nicht über­trei­ben. Denn vie­le Vor­ge­setz­te ver­lie­ren dadurch den direk­ten Bezug und Kon­takt zu ihrem Team. Des­halb kann in vie­len Unter­neh­men eine emo­tio­na­le Abgren­zung der Mit­ar­bei­ter zum Unter­neh­men oder dem Vor­ge­setz­ten beob­ach­tet wer­den – ein ers­ter Schritt in Rich­tung Kün­di­gung. Ver­su­chen Sie als Chef, die Sicht Ihrer Mit­ar­bei­ter zu ver­ste­hen und gehen Sie auf deren Wün­sche und Pro­ble­me ein. Auch, wenn ein Pro­blem nicht sofort gelöst wer­den kann, fühlt sich der Ange­stell­te gehört und im bes­ten Fall auch ver­stan­den.

ALs Füh­rungs­kraft sind Sie der Kopf des Teams. Doch auch der Kopf ist ein Teil der Orga­ni­sa­ti­on. Dem­entspre­chend soll­te er sich auch ver­hal­ten. Hier­ar­chien sind für eine Unter­neh­mens­kul­tur wich­tig und tra­gen viel zu einer geord­ne­ten Arbeit bei. Jedoch soll­ten Sie es damit nicht über­trei­ben. Denn es gibt Unter­schie­de, wie Sie als Füh­rungs­kraft kla­re Vor­ga­ben, Regeln und Ansa­gen for­mu­lie­ren und kom­mu­ni­zie­ren. Falsch ver­stan­de­ne Anfor­de­run­gen und Vor­ga­ben füh­ren im schlimms­ten Fall dazu, dass Mit­ar­bei­ter ver­su­chen, Sie als Füh­rungs­kraft zu sabo­tie­ren und Ihnen zu scha­den. Als Chef ste­hen Sie in der Hier­ar­chie über Ihrem Team, doch soll­te dies nicht bei jeder Gele­gen­heit ver­deut­licht wer­den. Ver­su­chen Sie viel­mehr, Ihre Auto­ri­tät mit Ver­trau­en zu ver­mi­schen. Dies sorgt lang­fris­tig für mehr Zufrie­den­heit, Moti­va­ti­on und bes­se­re Iden­ti­fi­ka­ti­on mit dem Unter­neh­men und mit Ihnen als Per­sön­lich­keit.

Es gibt wenig toxi­sche­res für eine gute Arbeits­mo­ral als zu vage Aus­sa­gen und Unge­wiss­heit. Der Mit­ar­bei­ter möch­te wis­sen, wel­chen Erwar­tun­gen er aus­ge­setzt ist und was das Ziel der an ihn gestell­ten Auf­ga­ben ist. Die­ses Bedürf­nis bleibt immer dann unbe­frie­digt, wenn Arbeits­an­wei­sun­gen unklar defi­niert, schwam­mig oder schlimms­ten­falls irre­füh­rend sind. For­mu­lie­ren Sie Ihre Anwei­sun­gen daher klar, ter­mi­niert und stel­len Sie Ihre Erwar­tun­gen ein­deu­tig dar.

Als Team­lead oder Unter­neh­mer ver­lan­gen Sie von Ihren Mit­ar­bei­tern, dass die an ihn gestell­ten Auf­ga­ben zu Ihrer Zufrie­den­heit bear­bei­tet wer­den und dass Zusa­gen ein­ge­hal­ten wer­den. Umso schlim­mer ist es, wenn dies nur für die Mit­ar­bei­ter gilt und der Chef sich selbst nicht an Abspra­chen hält. Sie soll­ten also zu dem ste­hen, was Sie sagen und kei­ne Ver­spre­chen abge­ben, von wel­chen Sie nicht klar wis­sen, dass Sie sie auch hal­ten kön­nen.

Im hek­ti­schen All­tag kann es vor­kom­men, dass Mit­ar­bei­ter mit Fra­gen oder Pro­ble­men auf Sie zukom­men. Auch wenn Sie nicht immer eine direk­te Lösung für Ihre Team­mit­glie­der parat haben, so soll­ten Sie zumin­dest immer bereit sein, zuzu­hö­ren und gemein­sam dar­über spre­chen, wel­che Lösungs­an­sät­ze es gibt. Machen Sie sich selbst klar, dass es für Ihre Ange­stell­ten Über­win­dung kos­tet, um Rat zu fra­gen und sehen Sie es als Wert­schät­zung Ihrer Per­son und Kom­pe­tenz an, dass sie sich damit an Sie wen­den.

Als Füh­rungs­kraft gehört es zu Ihren Auf­ga­ben, Unwäg­bar­kei­ten vor­her­zu­be­stim­men, künf­ti­ge Ereig­nis­se zu anti­zi­pie­ren und sich selbst und das Team dar­auf vor­zu­be­rei­ten. So ist es Ihnen selbst und Ihrem Team mög­lich, auf Pro­ble­me früh­zei­tig zu reagie­ren und die­se bes­ten­falls zu umge­hen. Auch Sie ver­fü­gen selbst­ver­ständ­lich über kei­ne Glas­ku­gel. Den­noch soll­ten Sie als Chef Risi­ken best­mög­lich ein­schät­zen und Ihre Mit­ar­bei­ter auch dar­über infor­mie­ren.

Schon in der Schu­le kla­gen vie­le Schü­ler dar­über, dass der Leh­rer sei­ne Lieb­lings­schü­ler hat und die­se auch immer bevor­zugt. Als Men­schen ist es für uns auch ganz nor­mal, dass wir gewis­se Sym­pa­thien ent­wi­ckeln. Jedoch ist es eine Fähig­keit einer guten Füh­rungs­kraft, die­ses Sym­pa­thien nicht offen in einer Bevor­zu­gung zur Schau zu stel­len und Vet­tern­wirt­schaft zu ver­mei­den. Denn dies führt inner­halb der Beleg­schaft zu Neid und Miss­gunst, nicht nur Ihnen gegen­über, son­dern auch denen von Ihnen Bevor­zug­ten. Des­halb soll­ten die Grün­de für eine Bevor­zu­gung, Beför­de­rung oder Ähn­li­chem immer fach­li­cher Natur sein.