Digi­tal Lea­ders­hip und Füh­rung 4.0
Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung im digi­ta­len Zeit­al­ter

Gera­de Kri­sen­si­tua­tio­nen wie die Corona-Pandemie zei­gen uns deut­lich auf, wie wich­tig Digi­ta­li­sie­rung und Fle­xi­bi­li­tät in der heu­ti­gen Arbeits­welt sind. Unse­re Arbeit wird immer vir­tu­el­ler und schnel­ler und damit die Anfor­de­run­gen an Team­lea­der und Füh­rungs­kräf­te immer for­dern­der.

Dabei hat sich wäh­rend der aktu­el­len Kri­se vor allem gezeigt, wie schlecht vie­le vor allem klei­ne und mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­men auf die Anfor­de­run­gen unse­rer digi­ta­len Welt vor­be­rei­tet sind. Wo die Stich­wor­te 3D-Druck, Robo­tik, Algo­rith­men und künst­li­che Intel­li­genz bereits ein Begriff ist, schei­tert es in man­chen Fir­men bereits dar­an, ein Mee­ting digi­tal abzu­hal­ten. Das macht sich nicht nur im unter­neh­me­ri­schen All­tag bemerk­bar, son­dern auch an den Kapi­tal­märk­ten. Wo frü­her Industrie- und Roh­stoff­gi­gan­ten wie Gene­ral Electric und Ölkon­zer­ne als zeit­wei­lig teu­ers­te Kon­zer­ne der Welt gehan­delt wer­den, sind nun sie­ben der größ­ten zehn Unter­neh­men nach Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung Tech­no­lo­gie­wer­te wie Ama­zon, Goog­le, Face­book, Apple oder Micro­soft.

Facebook-CEO Mark Zucker­berg sprach jüngst davon, dass es rea­lis­tisch sei, dass in 10 Jah­ren bereits jede zwei­te Stel­le ein Homeoffice-Job sein könn­te. Das stellt Unter­neh­men und damit auch Füh­rungs­kräf­te vor enor­me Her­aus­for­de­run­gen, denen sich vor allem eta­blier­te aber auch neue und ange­hen­de Füh­rungs­kräf­te stel­len müs­sen.

Denn wer in einer immer schnel­ler wer­den­den Welt den Anschluss ver­liert, wird lang­sa­mer, unfle­xi­bler, inef­fi­zi­en­ter und damit zwangs­wei­se unin­ter­es­san­ter für Unter­neh­men.

Die Stu­die „Lea­ding Digi­tal – Tur­ning Tech­no­lo­gy into Busi­ness Trans­for­ma­ti­on“ vom MIT Cent­re for Digi­tal Busi­ness und von Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting kam zu dem Ergeb­nis, dass Unter­neh­men, die nach­hal­tig einen hohen digi­ta­len Rei­fe­grad besit­zen und hohe Inves­ti­tio­nen in digi­ta­le Fähig­kei­ten ihrer Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten täti­gen, im Schnitt min­des­tens 26 Pro­zent pro­fi­ta­bler sind als Unter­neh­men mit nied­ri­gem digi­ta­len Rei­fe­grad. Und dies sogar bran­chen­über­grei­fend!

Für vie­le Fir­men stellt der digi­ta­le Wan­del eine enor­me Hür­de dar, vor allem dann, wenn sich Struk­tu­ren, Arbeits­ab­läu­fe und Geschäfts­mo­del­le bereits lang­jäh­rig eta­bliert haben. Genau da besteht aber die Gefahr des unter­neh­me­ri­schen Still­stands. Denn Inves­ti­tio­nen in eine neue digi­ta­le Infra­struk­tur und Soft­ware rei­chen in der Regel nicht aus. Es braucht eine nach­hal­ti­ge digi­ta­le Stra­te­gie zum voll­stän­di­gen Wan­del.

Zu die­ser Stra­te­gie gehört auch die Schu­lung und Ver­än­de­rung der Mit­ar­bei­ter und – als Vor­rei­ter noch wich­ti­ger! – der Füh­rungs­kräf­te. Denn nur wenn die­se zu den digi­ta­len Ver­än­de­run­gen her­an­ge­führt wer­den, die­se mit­tra­gen und auch dazu befä­higt sind, die neu­en Werk­zeu­ge ein­zu­set­zen, dann besteht eine Chan­ce, dass sich die­ser Wan­del gesamt­heit­lich voll­zie­hen kann. Schließ­lich müs­sen vor allem Füh­rungs­kräf­te als Dreh- und Angel­punkt für Ver­än­de­run­gen fun­gie­ren.

Füh­rungs­kräf­te müs­sen sich künf­tig vor allem auf fol­gen­de weit­rei­chen­de Ver­än­de­run­gen ein­stel­len:

Hyper­con­nec­ted­ness und stän­di­ge Erreich­bar­keit durch neue Medi­en
Wis­sens­ma­nage­ment im Unter­neh­men und Team
– Fla­che Hier­ar­chien
– Ein­fa­che­re aber damit auch häu­fi­ge­re Kom­mu­ni­ka­ti­on
– Auf­ge­schlos­sen­heit für neue Arbeits­wei­sen
Schnel­lig­keit
Vir­tu­el­le Arbeits­plät­ze und wenig Orts­bin­dung

Vie­le, vor allem älte­re Füh­rungs­kräf­te haben vor die­ser Ent­wick­lung Angst, über­se­hen dabei aber häu­fig auch die Vor­tei­le, die eine digi­ta­le­re Arbeits­welt mit sich brin­gen kann:

– Zusam­men­ar­beit voll­zieht sich mehr und mehr in Netz­wer­ken, was auch eine stär­ke­re und bes­se­re Kon­trol­le von Erfol­gen und Arbeits­ab­läu­fen mit sich brin­gen kann.
Kol­lek­ti­ves Wis­sen wird immens wich­ti­ger als indi­vi­du­el­les, was eine enge­re und damit effi­zi­en­te­re Arbeits­wei­se ermög­licht.
Vir­tu­el­le Mee­tings und Team­struk­tu­ren kön­nen über-bürokratische und alt­ein­ge­ses­se­ne Struk­tu­ren auf­lö­sen und damit effek­ti­ver und fle­xi­bler wer­den.
– Die Füh­rungs­kraft kann als Mei­nungs­füh­rer noch stär­ker zum unter­neh­me­ri­schen Erfolg bei­tra­gen.
Inno­va­ti­ons­pro­zes­se ver­schlan­ken sich und sind nicht durch Rou­ti­nen vor­pro­gram­miert.

Die Fra­ge, die sich Füh­rungs­kräf­te stel­len ist jene, wie sie die­se neu­en Her­aus­for­de­run­gen am bes­ten meis­tern kön­nen. Ist eine Füh­rung in einer digi­ta­len Welt noch mög­lich? Wir sagen klar: Ja! Doch Füh­rungs­kräf­te müs­sen sich auf den digi­ta­len Wan­del ein­las­sen und sich die­sem nicht in den Weg stel­len. Wir haben sechs zen­tra­le Auf­ga­ben von Füh­rungs­kräf­ten im digi­ta­len Zeit­al­ter her­aus­ge­ar­bei­tet:

1. Die Ver­än­de­rung vor­an­trei­ben:

Füh­rungs­kräf­te soll­ten mit ihrem eige­nen Ver­hal­ten den Wan­del in die digi­ta­le Welt stär­ken und eine Vor­bild­rol­le ein­neh­men. Dafür ist es wich­tig, dass sie über tech­ni­sche Neue­run­gen infor­miert blei­ben und die­se im Arbeits­all­tag nut­zen. Wich­tig ist hier das Abstel­len von Berüh­rungs­ängs­ten, denn vie­le Tech­no­lo­gien las­sen sich bis zur Eta­blie­rung her­vor­ra­gend tes­ten. Sei­en Sie vor allem auf­ge­schlos­sen für Vor­schlä­ge aus Ihren Teams!

2. För­dern der Zusam­men­ar­beit

Die Digi­ta­li­sie­rung und deren Werk­zeu­ge erlau­ben immer neue­re und effi­zi­en­te­re Mög­lich­kei­ten der Zusam­men­ar­beit im Team. Das kann aller­dings nur nach­hal­tig funk­tio­nie­ren, wenn die Füh­rungs­kraft die­se Mög­lich­kei­ten mit­trägt und auch kla­re Regeln auf­zeigt (z.B. Bestim­mun­gen zum Daten­schutz und der Pri­vat­sphä­re).

3. Geziel­te Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung

Die digi­ta­le Welt ver­än­dert sich mit einer nie da gewe­se­nen Geschwin­dig­keit – das wird sich in Zukunft kaum ändern! Die­ses hohe Inno­va­ti­ons­tem­po müs­sen Füh­rungs­kräf­te mit­tra­gen und an ihre Mit­ar­bei­ter wei­ter­ge­ben. Die jähr­li­che Softwares-Auffrischung in Semi­na­ren ist nicht mehr zeit­ge­mäß! Füh­rungs­kräf­te müs­sen hier einen Weg fin­den, die Mit­ar­bei­ter regel­mä­ßig für die digi­ta­le Infra­struk­tur und die Zusam­men­ar­beit zu rüs­ten. Her­vor­ra­gen­de Mög­lich­kei­ten bie­ten diver­se Online-Schulungs-Plattformen, die völ­lig zeit­un­ab­hän­gig die Team-Mitglieder schu­len kön­nen.

4. Tref­fen von Ent­schei­dun­gen

Durch die rasan­te Ent­wick­lungs­ge­schwin­dig­keit wächst auch die Kom­ple­xi­tät der vor­han­de­nen Tools immer wei­ter an. Für Füh­rungs­kräf­te gehört es zur zen­tra­len Auf­ga­be, die Ent­schei­dung für das rich­ti­ge Tool zu tref­fen – eine Ent­schei­dung, die ohne Kom­pe­tenz­ver­lust vor den Mit­ar­bei­tern auch gemein­sam mit dem Team getrof­fen wer­den kann.

5. Aner­ken­nen von Leis­tun­gen im digi­ta­len Zeit­al­ter

Bei zuneh­men­dem vir­tu­el­len Arbei­ten und sich schnell ändern­den Zustän­dig­kei­ten und Arbeits­kon­stel­la­tio­nen wird das Bedürf­nis der Mit­ar­bei­ter nach Aner­ken­nung ihrer Leis­tun­gen und Feed­back nicht weni­ger. Füh­rungs­kräf­te müs­sen einen Weg eta­blie­ren, auch in vir­tu­el­len Arbeits­um­ge­bun­gen kon­struk­ti­ves und per­sön­li­ches Feed­back zu geben. Dafür ist es auch ent­schei­dend, dass eine Füh­rungs­kraft die­se Leis­tun­gen rich­tig ein­schät­zen kann. Denn die her­kömm­li­che Kon­trol­le der Arbeit und Pro­zes­se funk­tio­niert digi­tal anders als ana­log.

6. Ver­trau­en stär­ken und Zie­le vor­ge­ben

Auch die bes­te und bele­sens­te Füh­rungs­kraft kann kein Exper­te auf allen Gebie­ten sein. Mehr als frü­her müs­sen Füh­rungs­kräf­te auf Exper­ti­sen von Mit­ar­bei­tern ver­trau­en oder die­se sogar gezielt aus­bau­en. Das hat wei­ter den Vor­teil, dass Exper­ten sich auf ihrem Gebiet mehr wert­ge­schätzt wer­den. Dabei ist es den­noch wich­tig, dass eine Füh­rungs­kraft Wege und Zie­le klar defi­niert und vor­gibt.

All die­se Her­aus­for­de­run­gen zei­gen deut­lich auf, dass Füh­rungs­kräf­te sich künf­tig noch mehr mit dem digi­ta­len Wan­del aus­ein­an­der­set­zen müs­sen und auf die­se Ände­run­gen im Arbeits­all­tag fle­xi­bel reagie­ren müs­sen. Alt­ein­ge­ses­se­ne Struk­tu­ren und Arbeits­ab­läu­fe gehö­ren der Ver­gan­gen­heit an. Mit Ihrem Wir­ken als Füh­rungs­kraft haben Sie in Zukunft den Wan­del selbst in der Hand!

Haben Sie kei­ne Angst vor dem digi­ta­len Wan­del, son­dern nut­zen Sie die­sen gezielt, um Ihre Kom­pe­ten­zen aus­zu­bau­en und damit ein noch wich­ti­ge­rer Teil Ihres Unter­neh­mens zu blei­ben!