Die Mana­ger­kri­se
Was in deut­schen Chef­eta­gen schief­läuft

Füh­ren­de Wirt­schafts­stra­te­gen und Exper­ten für Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung pran­gern schon lan­ge die Struk­tur und die Qua­li­tät von vor allem deut­schen Füh­rungs­kräf­ten an. Die Chef­eta­gen sei­en zu zah­len­gläu­big, zu glatt und zu kaputt. Das Pro­blem: Dem Nach­wuchs wird das Den­ken abtrai­niert.

In die­sem Arti­kel beleuch­ten wir die Grün­de für die­se Mana­ger­kri­se und spre­chen das an, was unse­ren Unter­neh­men häu­fig fehlt: Mensch­lich­keit, krea­ti­ves Den­ken und vor allem Mut zur Ver­än­de­rung

Mana­ger, Bera­ter und Ban­ker haben in Deutsch­land ein sehr schlech­tes Image. Die­je­ni­gen, die mit Kri­tik über sol­che Füh­rungs­kräf­te spre­chen glau­ben, dass Hab­gier und außer Kon­trol­le gera­te­ne Märk­te dar­an schuld sind. Und die Poli­tik mit Maß­nah­men gegen­steu­ern muss. Doch die Ent­wick­lung zeigt, dass deut­sche Eli­ten ins­ge­samt einen völ­lig fal­schen Weg ein­ge­schla­gen haben und dar­an unver­än­dert fest­hal­ten.

Grund­sätz­li­che Pro­ble­me, die sich in Chef­eta­gen eta­bliert haben, sind fal­sche Glau­bens­sät­ze. „Nur Zah­len haben einen Wert“, „Mund hal­ten und lie­fern“, „Der Chef hat das letz­te Wort“, „Machen, nicht den­ken“. Das sind die Spiel­re­geln, nach wel­chen in deut­schen Unter­neh­men gear­bei­tet wird und die Grün­de dafür, dass in unse­rem Wirt­schafts­sys­tem so vie­les falsch läuft. Die Argu­men­ta­ti­on, dass vie­le Unter­neh­men mit genau die­ser Stra­te­gie (kla­re Hier­ar­chien, genaue Vor­ga­ben und Abläu­fe, straf­fe Regeln) nach wie vor erfolg­reich sind, dür­fen hier nicht zäh­len. Denn nach und nach zer­set­zen die fal­schen Glau­bens­sät­ze und Men­ta­li­tä­ten die Chef­eta­gen und – schlim­mer noch – wer­den an die nächs­te Genera­ti­on wei­ter­ge­ge­ben.

Das beginnt schon im Stu­di­um. Stu­den­ten pen­deln mit ihren Laptop-Taschen und Unter­la­gen unterm Arm zwi­schen Vor­le­sun­gen und Work­shops hin und her und arbei­ten dabei nur an ihren Träu­men von hohen Ein­stiegs­ge­häl­tern. Sie wer­den in einem bei­na­he reli­giö­sen Glau­ben an mathe­ma­ti­sche Ratio­na­li­tä­ten und Ana­ly­sen geschult und zu dem Glau­ben erzo­gen, mit Excel-Tabellen und Power-Point-Folien das kom­ple­xe wirt­schaft­li­che und sozia­le Gefü­ge von Unter­neh­men lei­ten zu kön­nen.

Für Selbst­re­fle­xi­on und eige­ne Ent­wick­lung bleibt kei­ne Zeit in die­sem Sys­tem – nur das Hams­ter­rad. Das führt dazu, dass vor allem Klo­ne von Mana­gern geschaf­fen wer­den, die in der Per­so­nal­ab­tei­lung gut ankom­men. Doch es wer­den kei­ne Indi­vi­du­en aus­ge­bil­det, die mit eige­nen fri­schen Ideen neu­en Wind in Unter­neh­men und Bran­chen brin­gen, die genau die­sen Wind bit­ter nötig hät­ten. Denn Klo­ne kön­nen allen­falls vor­han­de­nes opti­mie­ren und effi­zi­en­ter machen – doch kei­nes­falls Abläu­fe und Pro­zes­se kri­tisch hin­ter­fra­gen oder inno­va­tiv den­ken.

Des­halb soll­ten Busi­ness Schools sich drin­gend umori­en­tie­ren und für Absol­ven­ten Port­fo­li­os bereit­stel­len, die die­se zu Füh­rungs­kräf­ten machen, denen ihre Ver­ant­wor­tung auch bewusst ist. Denn der­lei antrai­nier­te Dog­men und Glau­bens­sät­ze machen Men­schen unglück­lich, scha­den Unter­neh­men, ver­nich­ten Human­ka­pi­tal und ver­hin­dern Inno­va­tio­nen.

Es ist also eine neue Art von Füh­rungs­men­ta­li­tät gefragt, eben­so wie neue Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten,  Füh­rungs­kom­pe­ten­zen und das kri­ti­sche Hin­ter­fra­gen der rich­ti­gen Aus­wahl und Aus­bil­dung von Füh­rungs­kan­di­da­ten. Zahlen- und struk­tur­ge­trie­be­ne Füh­rung muss zwin­gend mehr Kunden- und Mit­ar­bei­ter­ori­en­tie­rung wei­chen.

Doch wie erzieht man jun­ge, ange­hen­de Füh­rungs­kräf­te dazu, ihre antrai­nier­ten Glau­bens­sät­ze und fal­schen Idea­le selbst­kri­tisch zu reflek­tie­ren? Bei der Aus­bil­dung der Füh­rungs­kräf­te muss die geis­ti­ge Frei­heit im Mit­tel­punkt ste­hen und mehr Frei­raum für Krea­ti­vi­tät, Mut und das Machen von Feh­lern gege­ben wer­den, aus denen gelernt wer­den kann. Unter­neh­men müs­sen ler­nen, dass kei­ne glat­ten Pro­duk­te und Aus­hän­ge­schil­der für die Per­so­nal­ab­tei­lun­gen gesucht wer­den, son­dern selbst­re­flek­tier­te Per­sön­lich­kei­ten, die auch ganz bewusst ihre Ecken und Kan­ten haben dür­fen. Dafür ist es not­wen­dig, dass rein betriebs­wirt­schaft­li­che Aus­bil­dun­gen mit mora­li­schen Wer­ten, frei­em Den­ken und Mut zur Viel­falt ergänzt wer­den.

Doch die Rea­li­tät sieht lei­der oft anders aus. Zwar brüs­ten sich Unter­neh­men damit, genau die­se Viel­falt zu suchen, sowie unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven, Quer­den­ker und Über-den-Tellerrand-Schauer. Aber die Wirk­lich­keit weicht von die­sen image­wirk­sa­men Ansprü­chen stark ab. In der Rea­li­tät ist Scha­blo­nen­den­ken gefragt, nicht reflek­tier­tes und krea­ti­ves Ent­schei­den.

Es sieht also nicht gut aus in deut­schen Chef­eta­gen – Unfä­hig­kei­ten, die wir uns auf Dau­er nicht leis­ten kön­nen. Denn Finanz­kri­sen, bil­li­ge­re Kon­kur­renz aus Schwel­len­län­dern, Armut und Umwelt sind schon lan­ge völ­lig rea­le Bedro­hun­gen, der sich die wirt­schaft­li­che Eli­te stel­len muss.

Dazu brau­chen deut­sche Unter­neh­men Mut! Den Mut zu erken­nen, dass Mensch­lich­keit, Krea­ti­vi­tät und Ver­än­de­rung nicht nur Phra­sen sind – son­dern auch erheb­li­chen öko­no­mi­schen Erfolg bedeu­ten kön­nen.