Chef sein will gelernt sein
War­um es so wich­tig ist, dass Füh­rungs­kräf­te rich­tig vor­be­rei­tet wer­den

Aner­ken­nung und Loya­li­tät der Mit­ar­bei­ter wer­den einem als Chef nicht geschenkt. Mit der rich­ti­gen Stra­te­gie, Fähig­keit zur Moti­va­ti­on, Ver­trau­en, Ver­ständ­nis und Wert­schät­zung müs­sen sich die­se erst erar­bei­tet wer­den. Kei­ne leich­te Auf­ga­be für Füh­rungs­kräf­te – erst recht, wenn sie schlecht vor­be­rei­tet sind.

Gute Chefs sind in heu­ti­gen Büros lei­der eine Sel­ten­heit. Die Grün­de dafür sind viel­fäl­tig:

– Arbeit­neh­mer wol­len Kar­rie­re machen. Dabei erken­nen vie­le Arbeit­neh­mer nicht, wel­che Kom­pe­ten­zen ihnen zum Beklei­den der Posi­ti­on noch feh­len oder dass sie schlicht­weg für die Posi­ti­on nicht geeig­net sind.

– In vie­len Unter­neh­men und in unse­rem Gesell­schafts­sys­tem wer­den neue Füh­rungs­po­si­tio­nen häu­fig nicht nach der Kom­pe­tenz, son­dern viel­mehr nach der Fir­men­zu­ge­hö­rig­keit oder dem Alter besetzt. So sind bei­spiels­wei­se Schul­di­rek­to­ren häu­fig nicht die geeig­nets­ten für die Posi­ti­on, son­dern viel­mehr die Dienst­äl­tes­ten Leh­rer. Wei­te­re Bei­spie­le fin­den sich auch in der Poli­tik, auf Ämtern oder in prak­tisch jedem Unter­neh­men. Meist wird die feh­len­de Kom­pe­tenz der Füh­rungs­kraft nicht schnell genug erkannt, da sie von fähi­gen Mit­ar­bei­tern unter­stützt wer­den.

– Gera­de in klei­ne­ren oder schnell wach­sen­den Unter­neh­men ste­hen kom­ple­xen Auf­ga­ben für Füh­rungs­kräf­te man­geln­de Kom­pe­ten­z gegen­über, da Stel­len oft schnell und zu unbe­dacht besetzt wer­den.

Fach­kräf­te, die ihre all­täg­li­chen Auf­ga­ben in Unter­neh­men her­vor­ra­gend erfül­len, wer­den häu­fig zu Team- oder Abtei­lungs­lei­tern beför­dert. Das kann sich unter Umstän­den jedoch zu einem dop­pel­ten Pro­blem ent­wi­ckeln. Denn wer die Kar­rie­re­lei­ter empor klet­tert, hat schnell neue Auf­ga­ben und Her­aus­for­de­run­gen um sich, die neue Füh­rungs­kräf­te schnell über­for­dern kön­nen, wenn die Kern­kom­pe­ten­zen nicht aus­rei­chen. In einem sol­chen Fall wäre nicht nur die Füh­rungs­po­si­ti­on falsch besetzt, das Unter­neh­men wür­de gleich­zei­tig eine her­vor­ra­gen­de Fach­kraft ver­lie­ren.

Füh­rungs­kom­pe­tenz ist nicht ver­han­del­bar!

Des­halb ist es für Unter­neh­men ent­schei­dend, in ihren Teams ele­men­ta­re Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten kon­stant wei­ter­zuent­wi­ckeln und intern nutz­bar zu machen, um wei­ter­hin wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben. Kom­pe­ten­zen gera­de in Schlüs­sel­po­si­tio­nen müs­sen wei­ter gezielt aus­ge­baut wer­den, Talen­te geför­dert und vor allem an der rich­ti­gen Stel­le ein­ge­setzt wer­den. Denn der hohe Leis­tungs­druck holt unvor­be­rei­te­te Füh­rungs­kräf­te schnell ein, sofern die trai­nier­ten Kom­pe­ten­zen nicht den Anfor­de­run­gen ent­spre­chen soll­ten. Dies führt schnell an allen Stel­len ihres Teams zu Unmut.

Vor allem schnell wach­sen­de Unter­neh­men trifft die­se Ent­wick­lung. Denn sie wach­sen – ihre Füh­rungs­kräf­te wach­sen jedoch nicht oder zu lang­sam mit. Die­se Unter­neh­men gehen schnel­le Schrit­te gera­de­aus, wer­den jedoch von den eigent­lich wich­tigs­ten Trei­bern gebremst: Ihren Füh­rungs­kräf­ten.

Und die­ses Pro­blem wird sich künf­tig noch ver­schär­fen – schließ­lich kom­men neue Her­aus­for­de­run­gen wie die Digi­ta­li­sie­rung, For­de­run­gen der Mit­ar­bei­ter, neue Arbeits­mo­del­le und vie­les mehr in immer kür­ze­ren Inter­val­len auf Team­lei­ter zu.

Die Fol­gen von schlech­ter Füh­rung

Es ist unbe­strit­ten, dass Füh­rung in enor­men Maße das Betriebs­kli­ma und die Leis­tungs­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens beein­flusst – im Posi­ti­ven wie auch im Nega­ti­ven. Stu­di­en bele­gen deut­lich, wie sehr sich die Füh­rung der Mit­ar­bei­ter auf ihr eige­nes psy­chi­sches Wohl­be­fin­den aus­wir­ken kann. Die Wahl des Füh­rungs­stils kann in Frus­tra­ti­on, inne­rer Kün­di­gung und im schlimms­ten Fall Burn-Out gip­feln – und damit auch auf die wirt­schaft­li­che Situa­ti­on von Unter­neh­men.

Die Füh­rungs­kraft ist also direkt mit­ver­ant­wort­lich für Arbeits­mo­ti­va­ti­on, Arbeits­leis­tung, Zufrie­den­heit bis hin zur Gesund­heit der Arbeit­neh­mer.

Ent­spre­chen kön­nen häu­fi­ge Arbeits­aus­fäl­le, schlech­te Orga­ni­sa­ti­on, Kom­mu­ni­ka­ti­on und damit wirt­schaft­li­cher Scha­den direkt auf schlech­te Füh­rungs­kräf­te zurück­ge­führt wer­den.

Laut Stu­di­en sind die häu­figs­ten Grün­de, war­um Mit­ar­bei­ter über ihre Vor­ge­setz­ten kla­gen:

– Man­gel­haf­te Kom­mu­ni­ka­ti­on
– Feh­len­de Wert­schät­zung
– Über­las­tung der Mit­ar­bei­ter
– Über­kon­trol­le, zu wenig Ver­trau­en und zu wenig Frei­hei­ten
– Kei­ne Selbst­re­fle­xi­on
– Kei­ne Zukunfts­vi­sio­nen
– Lei­tung nur nach Kenn­zah­len
– Im schlimms­ten Fall: Schlich­te Inkom­pe­tenz

Des­halb ist die rich­ti­ge Vor­be­rei­tung für Füh­rungs­kräf­te so ent­schei­dend!

Das rich­ti­ge Kon­zept zur Ent­wick­lung einer gut vor­be­rei­te­ten Füh­rungs­kraft soll­te die fol­gen­den Punk­te abde­cken:

1. Ana­ly­se / Ziel­set­zung

Bevor es dar­um gehen kann, Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen zu ent­wi­ckeln, muss der Sta­tus Quo bekannt sein. Wie ist es um die aktu­el­le Situa­ti­on, das Wis­sen und die Schlüs­sel­kom­pe­ten­zen der ange­hen­den Füh­rungs­kraft bestellt? Wo könn­te es zu Pro­ble­men kom­men und wel­che Eigen­schaf­ten müs­sen gezielt geför­dert und aus­ge­baut wer­den? Mit die­ser Ana­ly­se soll­ten auch die Zie­le der Ent­wick­lung gleich mit defi­niert wer­den. Denn aus die­sen Zie­len defi­niert sich meist auto­ma­tisch der Hand­lungs­be­darf für die wei­te­re För­de­rung.

2. Ent­wick­lung / För­de­rung

Bei der Ent­wick­lung soll­te das benö­tig­te Wis­sen und Kom­pe­ten­zen ver­mit­telt wer­den, wobei sich grund­sätz­lich an der ange­dach­ten Ziel­set­zung zu ori­en­tie­ren ist. Ein aus­ge­feil­tes Führungskräfte-Training soll­te unter ande­rem in jedem Fall die fol­gen­den Kom­pe­ten­zen mit abde­cken:

– Pro­jekt­ma­nage­ment
– Ent­schei­dungs­fin­dung und Ent­schei­dungs­fä­hig­keit
– Kon­flikt­ma­nage­ment
– Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein
– Durch­set­zungs­ver­mö­gen
– Team­fä­hig­keit
– Sozia­le Kom­pe­tenz
– Moti­va­ti­on
– Umgang mit beson­de­ren Belas­tun­gen
– Zeit­ma­nage­ment

3. Vor­be­rei­tung und Beset­zung

Die Füh­rungs­kraft soll­te im Anschluss wei­te­re Erkennt­nis­se und Erfah­run­gen aus der Pra­xis gewin­nen. So kann der Kan­di­dat sei­ne neu erwor­be­nen Fähig­kei­ten direkt umset­zen und selbst­stän­dig aus­bau­en.

Für die Ent­wick­lung die­ser Füh­rungs­kom­pe­ten­zen bie­tet das Kre­mer Col­le­ge ein ein­zig­ar­ti­ges Trai­nings­pro­gramm, bei dem die Kom­pe­tenz­ent­wick­lung mit­tels moder­ner Ana­ly­se­tech­no­lo­gi­en vor und nach dem Trai­ning gemes­sen wird. Durch die­ses Pro­gramm kön­nen Füh­rungs­kräf­te ihre Eigen­schaf­ten und Kom­pe­ten­zen gezielt aus­bau­en, nach­hal­tig fes­ti­gen sowie die rich­ti­gen Ansät­ze zu eigen­ver­ant­wort­li­cher Wei­ter­bil­dung erhal­ten.

Mehr zu unse­rem Trai­nings­pro­gramm.