Ver­än­de­rungs­pro­zes­se sind in Unter­neh­men essen­ti­ell, schließ­lich gehört zu der erfolg­rei­chen Orga­ni­sa­ti­on, dass sie sich ste­tig ver­än­dert und im Ide­al­fall dadurch ver­bes­sert. Den­noch wer­den sol­che Ver­än­de­run­gen von Ange­stell­ten häu­fig kri­tisch betrach­tet, denn durch Medi­en und zahl­rei­che Nega­tiv­bei­spie­le wer­den Ver­än­de­run­gen in Unter­neh­men häu­fig mit Stel­len­strei­chun­gen, Lohn­kür­zun­gen, mehr Arbeits­auf­wand oder ähn­li­chen nega­ti­ven Fol­gen für die Mit­ar­bei­ter gleich­ge­setzt.

Des­halb ist es inner­halb der Füh­rung von Mit­ar­bei­tern eine wich­ti­ge Teil­auf­ga­be, Begeis­te­rung für Wand­lungs­pro­zes­se und Ver­än­de­rung zu erzeu­gen.

Das müs­sen Sie als Füh­rungs­kraft beach­ten:

Abtei­lun­gen wer­den mit ande­ren zusam­men­ge­legt, Unter­neh­men wer­den in das eige­ne ein­ge­glie­dert, inter­ne Ver­schmel­zun­gen oder eine neue zen­tra­le Soft­ware wird ein­ge­fügt. Bei­spie­le für Change-Pozesse gibt es zahl­rei­che und sie gehö­ren zum Geschäfts­all­tag ein­fach dazu. Die­se Change-Prozesse zu eta­blie­ren gehört zu ihren Auf­ga­ben als Füh­rungs­kraft. Dabei spielt es kei­ne Rol­le, ob die­se Ände­run­gen von Ihnen selbst aus­ge­hen, oder an ande­rer Stel­le im Unter­neh­men beschlos­sen wer­den. Von der Füh­rungs­kraft wird erwar­tet, dass Neue­run­gen rei­bungs­los inte­griert wer­den kön­nen.

Damit das funk­tio­nie­ren kann, muss eine Füh­rungs­kraft fol­gen­des kön­nen:

Offen und glaub­wür­dig kom­mu­ni­zie­ren

Ent­schei­dend ist hier vor allem die rich­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ver­set­zen Sie sich vor allem in Ihre Ange­stell­ten – denn für sie haben Ver­än­de­run­gen meist auto­ma­tisch etwas Bedroh­li­ches. Sie sor­gen sich um ihren Arbeits­platz oder dar­um, mit neu­en Tech­no­lo­gien oder Umstän­den nicht zurecht­zu­kom­men.

Vor allem für älte­re Mit­ar­bei­ter sind Change-Prozesse schwie­rig und bie­ten häu­fig Raum für Stress, wel­cher zusätz­lich zur täg­li­chen Arbeit auf­kommt.

Eine Füh­rungs­kraft soll­te in der Lage sein, sol­che Ängs­te zu erken­nen, auf­zu­grei­fen und vor allem zu behe­ben. Schließ­lich sind Ver­än­de­run­gen dazu da, das Unter­neh­men und vor allem die Mit­ar­bei­ter effi­zi­en­ter und damit erfolg­rei­cher zu machen. Des­halb Soll­te­en Füh­rungs­kräf­te ihren Mit­ar­bei­tern vor allem die Chan­cen die­ser Pro­zes­se mit­tei­len kön­nen und den Mit­ar­bei­tern Ver­än­de­rung schmack­haft machen.

Offe­ne und ehr­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on ist hier der Schlüs­sel zum Erfolg.

Die Haupt­auf­ga­ben einer Füh­rungs­kraft im Change-Prozess:

Gera­de das Bie­ten von Ori­en­tie­rung ist für Mit­ar­bei­ter wich­tig, um die Ver­än­de­run­gen zu akzep­tie­ren. Geduld, öchst­mög­li­che Trans­pa­renz und Kom­mu­ni­ka­ti­on sind hier gefragt.

Sobald die Mit­ar­bei­ter das neue Kon­zept akzep­tiert haben, oder sogar gänz­lich für den neu­en Pro­zess gewon­nen wer­den konn­ten, beginnt die Umset­zung. Gute Füh­rungs­kräf­te sind hier in der Lage, die Umset­zung­schrit­te erfolg­reich zu struk­tu­rie­ren und auf die Mit­ar­bei­ter zu ver­tei­len. Die Teil­schrit­te soll­ten fest ter­mi­niert und ver­bind­lich sein, um einen rei­bungs­lo­sen Ablauf der Ver­än­de­rung gewähr­leis­ten zu kön­nen.

Ken­nen Sie mög­li­che Reak­tio­nen Ihrer Mit­ar­bei­ter

Im Grun­de las­sen sich vier mög­li­che Reak­tio­nen der Mit­ar­bei­ter aus­ma­chen:

So kön­nen Sie Mit­ar­bei­ter aktiv in das Change-Management ein­bin­den