In unse­ren Arti­keln und unse­ren Semi­nar­in­hal­ten ver­wen­den wir häu­fig Begrif­fe wie Manage­ment und Lea­der­ship. Im All­tag wer­den die bei­den Begrif­fe meist simul­tan benutzt. Doch es gibt Unter­schie­de. Wel­che das sind und wie Sie vom Mana­ger zum wah­ren Lea­der wer­den, erfah­ren Sie in die­sem Arti­kel.

Kla­re Struk­tur­vor­ga­ben und wich­ti­ge Kern­kom­pe­ten­zen gehö­ren zu den Grund­vor­aus­set­zun­gen für das Manage­ment. Kom­pe­ten­zen sind wich­tig, doch als wirk­li­cher Lea­der brau­chen Sie Visio­nen und Mut zur Ver­än­de­rung.

Bereits in den spä­ten 70er Jah­ren wur­de von Unter­neh­mens­be­ra­tern beklagt, dass Fir­men häu­fig „over­ma­na­ged“, dafür aber „under­led“ wären, es gäbe also viel zu vie­le Mana­ger und im Gegen­zug zu weni­ge Lea­der mit kla­ren Visio­nen und den Mut zur Gestal­tung.

Lea­der sind in der Regel Füh­rungs­kräf­te der obe­ren Füh­rungs­ebe­nen. Doch Lea­der­ship an sich ist eher eine Hal­tung denn eine Posi­ti­ons­be­schrei­bung. Jeder kann sich Leadership-Fähigkeiten aneig­nen und sie gewinn­brin­gend in das Unter­neh­men ein­brin­gen.

Die größ­ten Unter­schie­de zwi­schen Mana­gern und Lea­dern sind:

1. Mana­ger den­ken kurz­fris­tig, Lea­der eher lang­fris­tig

Mana­ger set­zen sich Zie­le kurz­fris­ti­ger und arbei­ten auf genaue Dead­lines und Vor­ga­ben hin, Lea­der stif­ten die sinn­vol­le Visi­on dazu. Das bringt uns zu unse­rem zwei­ten Punkt:

2. Mana­ger set­zen Zie­le, Lea­der gestal­ten Visio­nen

Mana­ger ach­ten auf Details. Sie fokus­sie­ren sich auf die Pla­nung, Bud­ge­tie­rung und Kon­troll­me­cha­nis­men. Lea­der ver­ste­hen sich dar­in, das gro­ße Gan­ze zu ver­mit­teln. Sie zei­gen rea­lis­tisch auf, was mög­lich ist und inspi­rie­ren ihre Mit­ar­bei­ter dazu, ihnen zu fol­gen und sich selbst ein­zu­brin­gen und krea­tiv zu wer­den.

3. Mana­ger füh­ren, Lea­der inspi­rie­ren

Mana­ger ver­fü­gen über Teams, die ihre Anwei­sun­gen befol­gen. Lea­der moti­vie­ren ihr Team und inspi­rie­ren Men­schen zu mehr Eigen­ver­ant­wor­tung und zur Ent­wick­lung des Unter­neh­mens.

4. Mana­ger defi­nie­ren Vor­ga­ben, Lea­der sind Coa­ches

Mana­ger ver­tei­len Auf­ga­ben und set­zen ihre Exper­ten dort ein, wo sie gebraucht wer­den. Lea­der ver­trau­en auf die Kom­pe­ten­zen ihrer Mit­ar­bei­ter und wis­sen um ihr Poten­ti­al und wie sie es för­dern.

5. Mana­ger ver­wal­ten, Lea­der ver­än­dern

Mana­ger sind Exper­ten dar­in, bestehen­de Sys­te­me zu ver­wal­ten und Struk­tu­ren und Pro­zes­se zu opti­mie­ren. Lea­der initi­ie­ren Wan­del im Unter­neh­men und füh­ren dis­rupt­i­le Geschäfts­mo­del­le ein, die mit viel Inno­va­tio­nen und Ver­än­de­rung ein­her­ge­hen, ohne Furcht vor Risi­ken.

6. sind Risi­ko­kon­trol­leu­re, Lea­der sind risi­ko­af­fin

Mana­ger mini­mie­ren Risi­ken und lösen Pro­ble­me eher auf her­kömm­li­che Wei­se, um ihr Geschäft sicher­zu­stel­len. Lea­der sind risko­af­fin und haben weni­ger Angst zu schei­tern. Sie sind sich bewusst, dass Pro­jek­te schief gehen kön­nen, ver­ste­hen jedoch im Gegen­zug, dar­an zu wach­sen.

7. Mana­ger schaf­fen Regeln, Lea­der bre­chen sie

Mana­ger imple­men­tie­ren fes­te Regeln und Struk­tu­ren in Unter­neh­men, Lea­der bre­chen die­se Struk­tu­ren oft bewusst auf, um Ver­än­de­run­gen anzu­sto­ßen.

8. Mana­ger ler­nen und kopie­ren, Lea­der sind ein­zig­ar­tig

Mana­ger sind oft Klo­ne von bestehen­den und gekann­ten Sys­te­men und haben dar­über hin­aus oft mit ihrer eige­ne Iden­ti­fi­ka­ti­on zu kämp­fen und in ihrer Peer-Group zu bestehen. Lea­der wis­sen um die Macht ihres eige­nen Cha­rak­ters und sind ein stol­zes Uni­kat. Das macht sie nicht immer bei jedem beliebt, jedoch authen­tisch.